Strategia jest dokumentem, a nie narzędziem decyzyjnym

Wiele instytucji ma strategię komunikacji. Często jest dobrze przygotowana. Przeanalizowana. Skonsultowana. Zatwierdzona. Bywa nawet opublikowana na stronie. Ma cele, wskaźniki, grupy docelowe, harmonogramy. Formalnie wszystko się zgadza.

A jednak w praktyce strategia bardzo rzadko wpływa na codzienne decyzje.

• Nie rozstrzyga sporów między jednostkami.
• Nie wyznacza priorytetów.
• Nie decyduje o tym, czego instytucja nie komunikuje.
• Nie jest argumentem w rozmowie o budżecie.
• Jest dokumentem. Nie narzędziem.

Strategia powinna kończyć dyskusję

Strategia – jeśli działa – jest filtrem. Pomaga odpowiedzieć na pytania:

• czy to działanie wspiera nasze cele,
• czy to jest teraz priorytet,
• czy to wpisuje się w przyjęty kierunek,
• czy mamy na to zasoby.

Strategia powinna być podstawą do powiedzenia „nie”. Nie dlatego, że coś jest złe. Tylko dlatego, że nie jest zgodne z przyjętym kierunkiem. Jeśli instytucja nie potrafi czegoś nie robić, to znaczy, że strategia nie pełni swojej funkcji.

Co dzieje się w praktyce

W praktyce strategia bywa projektem. Etapem. Zamkniętym zadaniem. Powstaje, jest prezentowana, a potem wraca do folderu. Decyzje komunikacyjne zapadają dalej w trybie bieżącym. Często pod presją czasu, oczekiwań jednostek, potrzeby „bycia obecnym”. Działania są podejmowane, bo „tak się robi”, „tak było zawsze” albo „ktoś o to poprosił”.

Strategia nie jest przywoływana przy planowaniu nowych inicjatyw.

Nie jest punktem odniesienia przy sporach. Nie jest narzędziem ustalania kolejności działań.W efekcie instytucja ma strategię, ale nie ma kierunku.

Dlaczego tak się dzieje

To nie jest problem braku kompetencji. Wiele strategii jest merytorycznie poprawnych. Problem zaczyna się tam, gdzie strategia nie ma właściciela. Jeżeli nikt na poziomie zarządczym nie czuje się odpowiedzialny za jej egzekwowanie, dokument traci moc sprawczą. Staje się deklaracją.

Strategia, która nie jest powiązana z odpowiedzialnością i decyzjami, nie zmienia organizacji. Może ją opisywać, ale nie prowadzi. A strategia, która nie prowadzi, nie jest strategią. Jest opisem intencji.

Konsekwencje są zarządcze, nie marketingowe

Martwa strategia komunikacji nie oznacza wyłącznie niespójnych komunikatów.

Oznacza:

• rozproszenie działań,
• napięcia między jednostkami,
• brak jasnych priorytetów,
• trudność w alokacji zasobów,
• niezdolność do konsekwentnego budowania reputacji.

Z zewnątrz instytucja może wyglądać na aktywną. Dużo się dzieje. Powstają treści. Są wydarzenia. Są publikacje. Ale aktywność nie jest tożsama z kierunkiem. Strategia, która nie pomaga podejmować decyzji, nie jest narzędziem zarządzania. Jest elementem formalnym. I to jest moment, w którym warto zadać proste pytanie:

Kiedy ostatni raz strategia komunikacji była realnym argumentem w podjęciu konkretnej decyzji?

Jeśli trudno wskazać taki moment, to znaczy, że dokument istnieje. Tylko że nikt nim nie zarządza.