Budowanie zespołu zaczyna się od jednej decyzji

W wielu instytucjach zespół komunikacji powstaje w bardzo podobny sposób. Najpierw pojawia się potrzeba. Trzeba prowadzić stronę internetową. Trzeba obsługiwać media społecznościowe. Trzeba przygotowywać grafiki. Trzeba pisać teksty. Trzeba reagować na bieżące wydarzenia.

Z czasem pojawiają się ludzie. Ktoś odpowiada za social media. Ktoś za stronę internetową. Ktoś za wydarzenia. Ktoś za projekty. Na pierwszy rzut oka wszystko działa. Każdy coś robi. Materiały powstają. Publikacje się pojawiają. Zespół jest zajęty.

Problem polega na tym, że bardzo często nikt wcześniej nie odpowiedział na jedno podstawowe pytanie: za co ten zespół właściwie odpowiada jako całość.

Co dzieje się, gdy zespół komunikacji nie ma jasno określonej odpowiedzialności?

Kiedy pierwszy raz przyglądałem się pracy zespołu komunikacji w dużej instytucji, uderzyła mnie jedna rzecz. Ludzie byli bardzo kompetentni. Zaangażowani. Każdego dnia powstawały nowe treści, nowe materiały, nowe komunikaty.

A jednak trudno było powiedzieć, jaki jest efekt tej pracy.

Każdy miał swoje zadania. Każdy był zajęty. Ale gdy pojawiało się pytanie o coś większego — o spójność komunikacji, o kierunek narracji, o to, jakie tematy są naprawdę strategiczne — odpowiedź zaczynała się rozmywać.

Nie dlatego, że ludzie nie wiedzieli, co robią.
Dlatego, że nikt wcześniej nie zdefiniował odpowiedzialności zespołu jako systemu.

Czym jest chaos kompetencyjny w zespole komunikacji?

W takiej sytuacji bardzo szybko pojawia się zjawisko, które można nazwać chaosem kompetencyjnym.

Zespół funkcjonuje, ale jego praca zaczyna przypominać ciąg reakcji na bieżące potrzeby organizacji.

Ktoś potrzebuje grafiki.
Ktoś prosi o publikację.
Ktoś organizuje wydarzenie i potrzebuje promocji.
Ktoś chce nagłośnić projekt.

Zespół reaguje. Materiały powstają. Komunikaty są publikowane.

Z zewnątrz wygląda to jak sprawnie działająca komunikacja. W środku coraz trudniej jednak odpowiedzieć na pytanie, do czego ta komunikacja właściwie prowadzi.

Dlaczego zespół może być bardzo zajęty, a komunikacja nadal nie ma kierunku?

To jeden z największych paradoksów zespołów komunikacji.

Zespół może być bardzo zajęty.
Może produkować ogromną liczbę treści.
Może obsługiwać wiele kanałów komunikacyjnych.

A mimo to w organizacji zaczyna pojawiać się poczucie, że komunikacja nie ma wyraźnego kierunku.

Powstają publikacje, ale nie zawsze budują jedną opowieść o instytucji.
Powstają działania, ale nie zawsze wspierają te same cele.

Aktywność rośnie. Spójność maleje.

Dlaczego komunikacja w instytucjach rozwija się w sposób przypadkowy?

W wielu organizacjach komunikacja rozwija się organicznie. Najpierw pojawiają się pojedyncze działania, potem kolejne projekty, a z czasem powstaje zespół, który ma to wszystko obsługiwać.

Problem polega na tym, że zadania nie są tym samym co odpowiedzialność.

Można produkować bardzo dużo treści i jednocześnie nie mieć zespołu, który realnie odpowiada za komunikację organizacji jako system.

Od jakiej decyzji naprawdę zaczyna się budowanie zespołu komunikacji?

Budowanie zespołu komunikacji zaczyna się od jednej decyzji. Nie od struktury, nie od liczby etatów, nie od listy narzędzi.

Od odpowiedzi na jedno pytanie: za co ten zespół odpowiada.

Nie chodzi o listę operacyjnych obowiązków. Chodzi o odpowiedzialność na poziomie organizacji.

Czy zespół odpowiada za spójność komunikacji?
Czy za utrzymanie nadrzędnej narracji instytucji?
Czy za zarządzanie reputacją?
Czy za ustalanie priorytetów komunikacyjnych?

Dopiero kiedy ta odpowiedzialność jest jasno określona, można sensownie budować role w zespole.

Czy role w zespole komunikacji powinny wynikać z odpowiedzialności?

W wielu instytucjach próbuje się zacząć od ról. Powstają stanowiska: specjalista od social mediów, grafik, redaktor, PR-owiec. To naturalny sposób myślenia. Problem polega na tym, że role zaczynają wtedy funkcjonować same dla siebie. Social media istnieją, bo są social media. Grafika powstaje, bo ktoś potrzebuje grafiki. Teksty powstają, bo trzeba coś opublikować.

Jeżeli najpierw zdefiniowana jest odpowiedzialność zespołu, role zaczynają być czymś innym. Stają się narzędziem realizacji tej odpowiedzialności.

Kiedy zespół komunikacji zaczyna naprawdę funkcjonować jako zespół?

Moment przełomowy pojawia się wtedy, gdy wiadomo:

• za jaki efekt odpowiada zespół komunikacji,
• kto podejmuje decyzje komunikacyjne,
• jakie są priorytety komunikacyjne instytucji.

Od tej chwili zadania przestają być zbiorem równoległych aktywności. Zaczynają tworzyć system zarządzania komunikacją.

Jaki jest największy błąd w budowaniu zespołów komunikacji?

Największym błędem w budowaniu zespołów komunikacji nie jest brak kompetencji. W wielu organizacjach pracują świetni specjaliści. Najczęściej problemem jest brak jednej, bardzo prostej decyzji zarządczej.

Za co odpowiada zespół komunikacji.

Dopóki ta decyzja nie zapadnie, zespół będzie zajęty.
Ale trudno będzie powiedzieć, czy naprawdę zarządza komunikacją organizacji.