Komunikacja istnieje, ale nikt nią nie zarządza

W większości instytucji komunikacja istnieje. I wszyscy są w jakimś stopniu zadowoleni. Są zespoły komunikacji, promocji, PR, komunikacji wewnętrznej. Powstają komunikaty, aktualności, strony, profile w mediach społecznościowych, wydarzenia, relacje, newslettery, komunikaty prasowe — w hurcie i w detalu. Aktywność jest wysoka. Często bardzo wysoka.

Patrząc z zewnątrz, wszystko działa. A jednak coraz częściej zadaję jedno pytanie: po co?

Czy ktokolwiek w tym systemie podejmuje decyzję, czemu komunikacja ma realnie służyć? Czy wiadomo, jakie cele organizacyjne ma wspierać? Czy ktoś rozstrzyga, co jest priorytetem, a co tylko aktywnością?

To jest realny problem instytucji publicznych — i nie tylko ich. W sektorze prywatnym odpowiedź wydaje się prostsza: sprzedaż. Tyle że nawet tam „ROI” nie może być celem samym w sobie. Może być miernikiem, ale nie strategią.

W instytucjach publicznych jest trudniej. Cele są wielowymiarowe: reputacyjne, społeczne, eksperckie, relacyjne. Tym bardziej komunikacja wymaga zarządzania — a nie tylko produkcji.

Dużo pracy nie oznacza skuteczności

Zespoły komunikacyjne często pracują w trybie stałej intensywności. Powstają kolejne profile, nowe formaty, nowe inicjatywy. Instytucja „jest obecna”. Coś się dzieje, ale obecność nie jest strategią.

Duża liczba działań nie oznacza, że komunikacja wspiera cele organizacji. Często oznacza jedynie, że system działa bez wyraźnie określonego kierunku. Problem nie wynika z braku kompetencji ludzi. Przeciwnie — wiele zespołów pracuje bardzo profesjonalnie. Problem jest strukturalny.

To sytuacja, w której wszyscy siedzą w jednej łodzi i wiosłują z całych sił — ale każdy w swoją stronę. A nawet jeśli pojawia się „sternik”, jego rola bywa sprowadzona do utrzymywania rytmu, nie wyznaczania kierunku. Komunikacja staje się wtedy obszarem operacyjnym, nie zarządczym.

Komunikacja to odpowiedzialność, nie funkcja

Komunikacja w instytucji zawsze była obszarem odpowiedzialności zarządczej. To nie jest wyłącznie funkcja działu. To narzędzie realizacji strategii organizacji.

Jeśli zarząd nie podejmuje decyzji:

• co komunikujemy jako instytucja,
• czego nie komunikujemy,
• jakie są priorytety,
• kto odpowiada za spójność przekazu,

to komunikacja przestaje być elementem strategii. Staje się reakcją. Albo tłem. W takiej sytuacji powstaje wiele równoległych narracji. Jednostki komunikują się na własnych zasadach. Pojawiają się napięcia, konflikty komunikacyjne, rozproszenie odpowiedzialności. Reputacja organizacji zależy od przypadku, a nie od decyzji. To nie są konsekwencje marketingowe. To są konsekwencje zarządcze.

• Brak jasnego celu oznacza brak priorytetów.
• Brak priorytetów oznacza rozproszenie odpowiedzialności.
• Rozproszenie odpowiedzialności oznacza, że nikt nie odpowiada za efekt.
• Wtedy komunikacja produkuje aktywność, ale nie buduje znaczenia.

Najważniejsze pytanie

Instytucje nie mają dziś problemu z tym, że komunikacja „nie istnieje”. Mają problem z tym, że nikt nią realnie nie zarządza. Dlatego pytanie nie brzmi: czy komunikujemy wystarczająco dużo?

Pytanie brzmi: kto w organizacji podejmuje decyzję, czemu komunikacja ma służyć? Dopóki nie ma na nie jasnej odpowiedzi, komunikacja będzie ruchem.

Nie strategią.